Masaaki Imai, nacido en Tokio, es un consultor de gestión y teórico de la estructura empresarial. Ha realizado una importante contribución a la eficiencia operativa de las empresas, especialmente en el sector industrial. Su trabajo se basó en la implantación global del llamado sistema kaizen.
En 1985, Masaaki Imai creó el grupo de consultoría del instituto kaizen, lo que supondría un hito en su carrera, porque sirvió como un puente con el mundo para ayudar a las organizaciones fuera de Japón a aplicar correctamente dicho método y sus principios de la mejora continua.
Imai escribió un libro con sus enseñanzas y en cuestión de meses, el proyecto se había convertido en un éxito mundial, mientras que el enfoque de este personaje se había extendido por todo el mundo. Después de todo, es una obra que ha vendido miles de copias y ha sido traducida a más de diez idiomas.
Revolución kaizen.
Esta filosofía se basa en la noción de mejora gradual, pero constante y continua, que se practica y teoriza desde la antigüedad: una manera inteligente de progresar en pequeños pasos. El término mejora progresiva del kaizen fue acuñado en 1986 por este economista japonés y en la actualidad se utiliza para describir las metodologías de gestión de la calidad que utilizó para llevar a las empresas japonesas al éxito mundial en los años 70’s y 80’s.
Las contribuciones de Imai a la implantación de métodos kaizen en muchas empresas occidentales como el TQM y TPM o hasta su funcionamiento como complemento para metodologías como el Just-in-Time, continuaron a lo largo de los años y son una referencia de la eficiencia comprobada que un simple cambio de actitud puede tener en la productividad a largo plazo.
El kaizen encapsulado en cinco reglas.
Lo primero que hay que recordar es no confiar en las soluciones donde solo se imita algo. Para el kaizen es necesario cambiar el sistema operativo de la empresa, ya que no hay recetas iguales para cada lugar.
Lo segundo es que la alta dirección debe participar plenamente. La introducción de este método no puede confiarse a los mandos intermedios. El empresario y los altos directivos deben comprometerse y, de hecho, ser los motivadores del camino hacia la mejora continua.
La tercera directriz es asignar la responsabilidad a todos los niveles de la empresa, en especial a los más bajos, los que actúan en el campo y están en contacto directo con los consumidores, porque son de los que suelen proceder las mejores propuestas de mejora. De hecho, en un sitio kaizen todos los componentes de todos los departamentos o funciones de la empresa, desde altos directivos hasta los trabajadores, se involucran para centrarse en una cuestión crítica para identificar tiempos de producción demasiado largos, defectos de los productos demasiado elevados o el desarrollo de un nuevo producto y, guiados en un camino estructurado en autonomía progresiva, encuentran la mejor manera de resolverlo.
En cuarto lugar, no hay que dar por sentado que el kaizen es sólo para las grandes empresas. No es una filosofía o una serie de procesos para gigantes corporativos que deban ser adaptados a las pymes. En realidad son perfectas para las pequeñas empresas, porque no requieren grandes inversiones y se basan en el principio de que la energía viene de abajo, de modo que, es más fácil coordinar el trabajo en una estructura donde todos los integrantes de una empresa pueden sentarse alrededor de una mesa.
La última directriz, que Imai considera especialmente relevante en la actual coyuntura económica, es poner más énfasis en la reordenación operativa que en la reestructuración financiera. En otras palabras, volver a poner en el centro lo que la empresa sabe hacer, lo que es parte de su esencia y por lo que es conocida entre el publico. Muchas organizaciones buscan una solución financiera cuando la situación es grave, a pesar de que la intervención operativa es mucho más vital.
Revolución de calidad.
La eficacia de la producción puede mejorarse mediante la humanización del lugar de trabajo, que es el objetivo principal del kaizen. Las necesidades de los trabajadores se tienen en cuenta al diseñar la línea de fabricación y las operaciones que la acompañan, se aprovecha el uso extensivo de procedimientos automatizados con el fin de eliminar gradualmente las tareas intensivas y repetitivas y con procedimientos de recalificación tecnológica y la formación continua del personal en todos sus niveles se va mejorando poco a poco cada eslabón en la cadena, eliminando los desperdicios, también conocidos como muda en japonés, de modo que los procesos se van puliendo cada vez más.
Básicamente, la estrategia kaizen es aumentar la productividad a través de la humanización, o dicho de otra forma, cultivar los recursos humanos de la empresa valorando y animando a los empleados a comprometerse con la calidad. Todo esto es parte del legado de un hombre japonés que aplicó sus metodologías de trabajo en su espacio laboral sin pensar que llevaría toda una revolución al mundo empresarial.
